经销商内部管理的提高需跨过三道坎

2016-1-15 1988.TV经销商学院

改革开放以来,中国经济处于快速发展时期。在这个时期中,不少经销商抓住机遇,跟着市场经济发展的规律走,调整经营战略,引进适销对路的产品,最终也能乘舟破浪,实现做大做强的愿望。

经销商内部管理的提高需跨过三道坎

都说船小好调头,船小的时候往哪走,怎么走都由船长说了算;可是船大了,人多了,船长要全盘掌控那就有点难了。毕竟个人的能力是有限的。

企业做大做强相信是每个企业经营者的愿望。可企业在做大做强的过程中,也不缺乏这样的现象:老板决断专行,凡事老板说了算;企业管理混乱,下属难以掌控;业务员积极性差,纪律散漫等问题。所以,经销商内部管理的提高还需跨过三道坎。

第一道坎:企业管理制度要健全。

企业的管理制度是公司全体员工行为的规范和准则;企业管理制度要符合公平性、可执行性、长远性三个原则。在此,笔者要指出,企业的管理制度不仅要针对员工,而且上级领导也要严格遵守。“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。上级领导如果不遵守,下级员工又岂会遵守,那制定的管理制度就成为了一张没用的废纸了。

如:江苏省经营休闲食品的经销商何某,在企业做大做强的过程中,由于人手不够,加之信任度问题,何某提拔了自己的妹夫张某做副总经理。姑且不论张某人品如何,在业务管理的中公然挪用公款,吃客户回扣的事何某是知道的,但何某对此是睁只眼,闭只眼。由于何某的过度纵容,下级员工争相仿效。不用说,后果可想而知。

为此,笔者就自己的观点提出几点建议,以便企业在管理制度上能顺利执行。

一、上级领导人要以身作则,严格遵守。要知道领导的言行对员工是有影响的。

二、对只知道在功劳簿上睡大觉,不求上进的“皇亲国戚”进行劝退。福建恒安能有今日的成绩,与当初企业领导人许连捷劝退41位创业元老不无关系的。

三、企业管理制度要在员工中普及切忌心急,一蹴而就。过快普及员工难以适应,反而适得其反。这需要领导正确的引导。

第二道坎:管理者职责要明晰,工作范围要明确。

企业的管理者要对自己工作职责一目了然,心中清楚自己该干什么,能干什么。这一点很重要。之前笔者参加某经销商的早会,发现了这么一个有趣的现象:业务主管和业务员干的活一个样,每天跑市场、开店、出样;业务经理今天想到哪块区域没有开发,业务员就开发哪块区域;业务员什么事都找业务经理,即使有些问题自己能解决。其实,说白了,这家企业在工作职能上的管理很混乱,工作范围不明确,业务员缺少一个方向感。这是企业的管理者应该注意的。

无论是大型的经销商还是中小经销商,在企业发展的过程中,类似的情况比比皆是。作为企业的管理者,要做到职责分明,明确范围,对下级员工要形成正确的引导,引导业务员主动的发现问题及解决问题,这很重要。

第三道坎:业务素质要提升,打造精英团队。

这主要是指市场开发、市场管理、进店技巧、产品陈列、终端执行、产品知识、服务意识等方面要加强管理和培训,赏罚分明,合理考核,充分调动业务员的积极性。

如:S市经营酒水的企业A公司在市场开发和企业管理中就存在这么一些问题:产品知识欠缺,终端推销容易受阻;操作市场步骤不统一,对终端缺乏有效管理;进店技巧缺少培训,市场开发缓慢;终端不执行,公司督导管理不到位;区域地理不熟悉,走店方法及店面划分不了解,业务员能力差。这些想象中,在很多经销商中是普遍存在的。

在此,笔者提出几点建议,仅供参考。

一、业务经理对产品知识这一块对业务员要加强培训。如果有条件的话可以请厂家的产品经理亲自培训,在实战中要加强考核。

二、操作市场步骤要统一。主要主推哪款酒,哪个价位的,如何进店,促销方案如何实施,赠品如何分发等要先向业务经理申请,业务经理审核后,整合资源,统一实施。

三、区域划分,合理考核,量化评估。这就要求业务经理要对区域合理划分(根据业务员的能力),考核内容如每天进多少家店,每个月的销售额增长多少,客户满意度如何等等都要做一个量化的评估。

总之,无论是大型经销商还是中小经销商,都无法避免企业内部管理方面的内容,做强做大也好,或者正在成长的也好,从加强企业管理制度,明确管理职责,提高业务能力三点出发;跨过这三道坎,提供内部管理能力,增强企业竞争力。

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