不懂授权死得快?80%的老板还在玩“假授权”

2017-11-29 1988.TV经销商学院

职场中经常会有这样一种现象,老板明明已经把工作分配给某个下属了,但自己却又时不时地插手,亲力亲为,这让下属处于一种非常尴尬的境地。殊不知,最终即使完成了工作任务,也在下属心中埋下了不信任的种子,使企业隐藏着潜在的危机。

在课堂间隙,经常有学员跟我抱怨,说自己做老板没有老板的样子,整天忙得像个孙子一样,反倒是手下的员工,一个个闲得像大爷。

其实,这样的现象在现在这个时代一点儿也不少见。一方面,做老板有老板的责任,要想把企业做好真的需要非常用心;另一方面,不少老板忙是因为不放心,不信任领导层,所以自己经常事事关注,因为不信任团队的能力,所以事必躬亲。

其实要把企业做好适当放权是必不可少的,所以我们今天来说说关于授权的问题。

记得雷军之前说过一句话:“不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰”。

如果老板把事情全包了,那本该老板负责的方向、战略问题谁来做呢?是不是如果把本来放在工作上的精力投到更多的细节上那么你思考战略的时间就少呢?

所以,我们会发现在管理当中,聪明的老板是自己干,智慧的老板让别人干。

很多老板不禁会想:我还是很善于授权的,把每一份工作都分给不同的人去负责完成。

各位,只是给他们完成一项工作?有没有给他们应有的决策权呢?其实这是我们现在很多企业的通病。

工作任务分配出去,但如果把决策权死死握在自己的手里,员工动一动都需要向上级申请汇报,无论是效率还是他的责任心都会受到影响,再或者像下面这个公司:

公司有一个新项目,李总审时度势,认为公司的小王跟了自己很多年,有能力完成。

他把小王叫来:“小王,你的能力很强,这个任务交给你负责完成,需要资金、人员、决策随时向我汇报,我一定大力支持你”。

小王风风火火地准备大干一场。

但是在接下来的时间里,李总发现小王做事的方式有问题,于是,开始驳回他的用钱申请,对他用人提出不同意见,甚至一些关键的决策,也开始不放心,坚持按照自己的想法来。

不要逃避,其实很多企业都存在这样的问题,不是单纯说老板会不会看人的问题。小王一定就做不好吗?不一定。

其实刚才这种做法就是典型的授责不授权,把责任授给小王权利没有给他。

中国有句古话:“疑人不用,用人不疑”,真正授权给员工,就是要鼓励他们放心大胆地去做,授责也授权。

孙宏斌就是一个很好的例子。

有一次,顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖,随着竞价越来越高,来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示,只有顺驰地产的小伙子纹丝不动,最后以5.97亿元中标。

可能很多人都不敢相信,一个28岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。

对此,顺驰创始人孙宏斌说得云淡风轻:“他已经被授权了啊,当然可以做职责范围内的决策,假如决策失误,那就算顺驰的成本吧,谁的工作没有失误呢?”

其实对企业来说,员工自己决策也许会犯错误,但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策,那企业员工怎么成长呢?

比起孙宏斌的财大气粗,他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻此消息,工作起来也会更加卖力。

谷歌着名的“20%时间”工作制,也是如此。

谷歌员工在工作日享有20%的自由时间,用来研究自己喜欢的项目,实现自己的创意想法。经理给予时间和预算,员工自行发挥。

据了解,Gmail、谷歌地图和谷歌新闻等谷歌很多优秀的产品和功能都来源于此。

若不是谷歌的“授权不授责”,可能很多创意在向领导提案时就夭折在襁褓里了。

需要注意的是,管理者授权也不是随随便便的,否则授权混乱,反倒适得其反。

想要合格地授权,一定要注意以下几件事情:

1、一定要清楚什么工作可以授权,什么工作不能授权;哪些工作可以授权到底,哪些授权要有所限制。

2、授权之外,要尽可能为被受权的下属提供完成工作所必需的训练和指导。将这类工作交给下属,可以有效锻炼和提高下属解决问题的能力。

3、一定要制定“授权工作清单”,哪些工作要授权,哪些工作不能授权,哪些工作授权给哪些人,都要一目了然,清晰无误,让所有团队的人一看就明白。

马云说:“领导者最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人!”

只有老板担负起自己的战略责任,聚焦企业未来发展,同时把具体执行的权利分配给员工,让员工得到信任,也获得更大的空间,员工成长,企业才有发展。

正所谓:企业高层无为,中层有所为,基层无所不为,企业才能大有所为。

免费加群

您留言,我回电,快速找产品!
  • 您的姓名:
  • 联系电话:
  • 微  信:
  • 联系Q Q:
  • 代理区域:
  • 意向产品:

同类厂家查看(我已阅读并同意《火爆农化招商网代理商服务条款》