别让你的职位,限制了想象力!阻挡了你的成长!

2018-3-5 1988.TV经销商学院

一般来说,个人的想法是由脑袋决定,与屁股没有什么关系;但是屁股某种程度上代表所处的位置,位置又代表着权力和义务,一个人坐什么位置,往往决定着他思考的角度和范围。所以很多人总是停留在自己的位置上,跳不出固定的思维圈,所以这篇文章,将会带你暂时摆脱一下“屁股”的限制,开阔下思维。

真正限制想象力的,是你的“屁股”

有读者向我吐槽:面试时,老总问“工作中什么最重要”,他回答是“心态”,结果被老板教育了一顿,因为老板认为“沟通”最重要。

这位读者不服气:凭什么“沟通”就比“心态”重要?

前几年流行过一句话:贫穷限制了你的想象力。其实,“有钱”也会限制想象力,“何不食肉糜”就是一个典型的例子。

真正限制想象力的,是你的“屁股”——无法跳出现在的位置去思考问题。

你觉得心态重要,就是“底层员工的位置”限制了你的想象力。你看,你虽然心里不服,可既不能怼回去,也理解不了老板的世界,你除了“调整自己的心态”,还有更好的办法吗?你当然觉得心态更重要。

但这位老板也是被“位高权重”限制了想象力。有人计算过,一家公司80%的运营成本都用在了“沟通”上,钱花出去了,自然心里急。但沟通的前提是理解对方的需求,底层员工的位置造成的“想象力缺乏”,正是沟通不畅的重要原因之一。

每一个人都停留在自己的位置上,问题绕了一圈又一圈,打了一个又一个死结,最后还是回到原点。

这篇文章,我就带你暂时摆脱一下“屁股”的限制。我敢说,下面的这些人,你虽然天天跟他们打交通,未必知道他们真正的需求。

做大规模和做厚利润哪个更重要?

2008年金融危机最厉害的时候,美国很多大金融机构都快倒闭了,政府紧急从纳税人的口袋里拿出一大笔钱给那些贪婪的银行家“续命”,你猜这些金融机构拿到这笔后,优先级的用途是干嘛?竟然是为高管们发放当年的奖金。

美国劳动人民愤怒了,发起了“反对华尔街”的运动,可钱最后还是变相到了高管口袋里。他们不明白一个道理:高层的薪酬并不取决于公司经营效益。

一项对企业高管薪酬的调查研究显示:在引起薪酬差异的因素中,企业规模占到了至少40%,而业绩因素不足5%。

其中的原因并不难理解,高管薪酬在财务报表上属于管理费用,股东们判断管理费用是否合理的方法是看它占收入的百分比。一千个人企业营收10个亿,CEO年薪一百万,占比千分之一;1万人企业营收100亿,CEO年薪五百万,占比万分之五,后者成本其实比前者低。

所以,尽管有统计表明,大多数企业并购案有损公司利益,但因为能够提升企业规模,进而使高管们在猎头心中的价码再上一个台阶,他们仍然热衷于此道。

一家大企业要找CEO,假如有两个候选人,一个以前经营过的企业规模不大,但盈利状况很好;另一个有丰富的大企业掌舵人的经验,但年年亏损。对不起,后者的竞争力一定强于前者。

知道这些,对于“底层员工”有什么意义呢?

首先,你不会再奇怪,为什么那些看上去没有什么能力的人会尸位素食?因为你“底层员工”的位置,限制了你对“能力”的想象力。

成为管理者的基本要求是你能控制多少人,百人企业的CEO,考虑的还是以业务发展为主,千个人的企业CEO,工作重点是完善组织架构;万人企业的CEO,只能靠公司战略大方向驱动了。

其次,高层的意图不是一句空话,总是会以KPI的形式跟你发生千丝万缕的关系。因为高管们对业务规模扩张、进军新领域、开拓新市场的兴趣更大,员工为了完成这些KPI所做的“小动作”,他们心里一清二楚——这可能正是他们所希望的。

最后,不管你的位置有多么的底层,一年中你总有那么几次跟高管们打交道的机会,你需要主动抓住这些机会,而不是事后被迫“调整心态”。

“唯上型”和“唯下型”的上司,哪个更好?

十几年前,我刚刚进银行工作时,分配到一家刚成立的A办事处,遇到了一个“霸道主任”,对我们这些新员工动辄“三字经”,对有后台的老员工又非常巴结,完全不像个做领导的。我非常鄙夷这个人,感叹怎么分到了这种人的手下。

后来有一个机会,人事科长“帮”我与另一家离城区近的B办事处的员工对调。我这个选择的一个最重要的原因,是那里的主任给我的印象很深刻——气质温文尔雅,对员工态度很谦和。

半年后,我就为自己缺乏职场经验而后悔了。A办事处成了全行效益最好的机构,年终奖也最高。两年后,我就更后悔了,A办事处的“霸道主任”升了“霸道副行长”,当年的同事,有的跟着上去了,有的调到别的办事处当主任。

原因很简单,A办事处的主任是分行长的大红人,政府关系强,拿了尚方宝剑去开辟新区域,全行资源都向他倾斜,自然谁都不会放在眼里;而B办事处的主任是前行长的亲信,在竞争中失利了,自然对人都是一团和气。

一个底层员工很容易从自己的位置出发,判断上司好不好,但与下属的关系,实在只是中层管理者压力的一部分。

高层关注的是结果,决策压力要向下释放;底层员工在乎的是收入多少,有没有成长,干得开不开心,需求要往上提。

所以夹在中间的中层管理者,就分为“唯上型”和“唯下型”。通常“唯下型”的领导关心员工的成长和心理状态,容易赢得下属们的心。

但大公司的机会分配总是不均等的,也很容易被那些与高管层关系好的“唯上型”管理者得到。如果遇到“唯上型”的领导,也不是件坏事,大企业的资源一旦打通,办什么事都是事半功倍。

问题在于,大部分“唯上型”的领导在汇报工作时,总要突出自己的作用,弱化下属的贡献,这就让下属们非常不爽,也是我后台常常收到“上司跟自己争功”的抱怨的原因。

老实说,这种猜疑就是典型的“底层的位置限制了你的想象力”,而且对自己的职业发展极其不利。

他是管理层,你是执行层,你的“军功章”永远有他的一半,你的成绩永远是他“领导有方”,他跟你争什么功啊?就算他弱化了你的贡献,只要你的能力他心里有数,只要他能升上去,自然对你有好处。

职场上从来都是不怕“插刀的”,就怕“挡道的”。

对于老员工而言,忠诚和能力哪个更重要?

在职场上,还有一类老员工,级别不高,可跟你相处的时间很长,要是恶心起你来,躲都没法躲。

有一位读者问我:她有一位阿姨级的同事,常常在她面前说领导们的坏话,可她只要附和几句,马上就会传到领导耳朵里。她很奇怪,这些人干嘛要这么做呢?奖金也不多拿一分。

这还是一个“想象力被限制了”的例子,只不过这回,是“能力强”限制了你的想象力。

资历老的员工升不上去,通常是能力有问题。你想,如果你是一个领导,为什么你要用一个能力有问题的员工占据你宝贵的“人头预算”呢?

答案就是两个字:忠诚。

咨询公司LeadershipIQ有一个调查统计:能力最弱的员工在对公司的忠诚度指标上,比能力强的员工更高,他们工作更投入,对自己的公司更有荣誉感,更倾向于认为公司对员工很公平。

再优秀的公司,晋升加薪机会都是有限的,那些能力强又升不上去的,会自行离开,所以任何一个团队中,“能人”的比例都不会太高,总要有个把能力弱,负责“团队忠诚度建设”。

读者说的那位阿姨级的同事,打小报告,不是为了晋升加薪,而为了保住自己的位置,至于和同事们一起说领导的坏话,则是为了“不脱离群众”。

所以我说能力强的人,也会因为“能力强而限制了想象力”,体会不到那些能力平庸者的尴尬处境,就像一句台词里说的,“有些人光是活着就已经竭尽全力了”。

所以,想要那些“老油条”不拆你的台,一要敢于帮他们承担那些困难的任务,不要去暴露他们的无能,二要敬而远之,不要成为他们向领导“献忠诚”的活素材。

毕竟能力差的人,也要混下去的,为了生存,人可是什么事儿都干得出来的。

跳出“害迫妄想”

看过一个电视谈话节目,讨论该不该降低数学在高考中的比重。最后的投票环节,现场70%多的观众选择“应该,因为高中数学的大部分知识在生活中用不到”。最后一位嘉宾总结可谓一针见血:“高中数学不是为了让你在生活中用到,是帮大学里那些需要科学严谨思维的专业,把这70%的人淘汰掉。”

其实,世间很多看似不合理又能长期存在的游戏规则,都为了淘汰掉那些适应力弱的人而存在的。

当然,上面说的三条并不是绝对正确的道理,只是为了帮助大家跳出“思维定式”,跳出“受害妄想”。

假如生活糊弄了你,憋吱声,憋咋呼,憋嘟囔,憋老跌泄个脸,也憋癔楞吧唧滴(请用山东话),你要时刻提醒你自己,你看到的事实并不是全部的事实,很多人直到离开那个位置,才意识到以前的想法是多么幼稚。

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