从连亏20年到冲击世界首富,贝佐斯的思维秘技是什么?

2018-4-10 1988.TV经销商学院

为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆,而且,不是一年,而是二十年,不是一件事情,而是N件事情都做到了?这篇文章或许可以给你答案。我们可能无法复制贝索斯成功的创业故事,但他的思维方式可以帮助我们打开思维的边界。

彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话:“每当我面试应聘者时,都会问这样一个问题:在什么重要问题上,你与其他人有不同看法?好的回答是这种模式:大多数人相信x,但事实却是x的对立面。”

贝索斯也是同样的观点:我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。

贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法?以下三点非同一般。

自由现金流&长线思维

1、现金和利润哪个更重要?

2017年第三季度,阿里巴巴的利润是26亿美元,亚马逊的利润却只有2.56亿美元。但在资本市场,亚马逊的PE值高达296倍。

大多数人对公司估值的模式是利润×倍数,但贝索斯采用的公司估值模型是:企业的价值,等于企业在生命周期内(长期)可以创造的自由现金流的折现值总和。

贝索斯说,公司的估值不是按利润来算的,而是按照自由现金流×倍数。为什么呢?

自由现金流是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后,可以自由分配的钱。他认为,财务报表上的数字利润不是公司的核心能力,你有多少钱能够支付到对未来的投资上去,这才是决定公司价值的最核心指标。

“在我们452个目标中,“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。”——杰夫·贝索斯《2009年致股东信》

贝索斯认为,竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此,和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。

虽然在2014年之前的18年里,亚马逊的净利润一直维持在0左右,但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

巧合的是,过去10年投资回报率第一高的Netflix,也是持同样的理念。Netflix的创始人说,一个公司账上的现金越多,说明这个公司的创新动力越不足。

华尔街的游戏规则是注重短期利润,每个季度都要给股东发报表,而且可怕的是,每个季度的收入和利润都必须要增加,更可怕的是,增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。但是,Netflix跟亚马逊,却是以长线思维牺牲利润获取增长,打破了原有的游戏规则。

这就是贝索斯与众不同的经营观:所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!

2、贝索斯的能力圈——长线思维

坚持长期现金流,而不是短期利润,这背后体现了一种什么思维?——长线思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手中心论,称:不要管竞争对手在做什么,他们又不给你钱。

他反对股市中心论,称:如果这个月的股票涨了30%,你并没有聪明了30%;如果这个月的股票跌了30%,你也其实没有愚蠢30%。贝索斯的观点是这样的:如果你做的每一件事把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多;但是如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的就很少了,因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

客户至上&逆向工作法

1、零售业三件事

贝索斯说:我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?”但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源allin在不变的事物上,这是多么令人激动人心的原则。

那么,贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢?瞬息万变的零售业当中有三件事情:

?第一,无限选择。

?第二,最低价格。

?第三,快速配送。

他是怎么做的?布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道:亚马逊AWS业务在长期没有竞争对手的情况下,主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高,从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

2、客户至上

以上普通的三件事情背后的核心是什么?客户体验。全世界最以客户为中心的公司,这就是亚马逊的文化。我们几乎每一个公司都会说这句话,但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步,并且真正执行。

2005年,一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看,从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。目前,Prime全球会员数已经超过9000万,按照每人每年99美元的会费计算,这笔收入将近90亿美元,但迄今为止这个项目还是亏损的,亚马逊在Prime权益上的投入远超过这个数字。但回头看,99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理,下了更多的订单,大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢?——逆向工作法。

贝索斯说:我没有乔布斯这个能力,并不是因为我有了什么能力,让消费者一定来买,而我一定要从消费者角度出发,消费者需要什么东西,反过来说,我做出消费者需要的东西。也就是说,它锻炼了一个什么能力呢?

一定要从消费的需求出发,来touch(触摸)到消费者的需求是什么,这就是逆向工作法。

Dayone&反熵增思维

1、Dayone和Daytwo哪个更重要?

贝索斯发明了两个词,Dayone和Daytwo。

●Dayone:创业起步的状态。

●Daytwo:功成名就的状态。

各位如果不撒谎的话,一定会觉得是Daytwo,我们做事情当然就是为了功成名就啊,我创业,就是梦想着敲钟那一天啊。但贝索斯很奇怪,他说,你的终点一点儿也不重要,你的起点才重要。Dayone心态的公司,是正要开始发挥潜力的公司;Daytwo心态的公司,则是停滞的公司,它们在市场上会越来越不重要,然后逐渐衰败灭亡。所以,公司必须永远保持在Dayone的状态。

为了提醒自己,贝索斯把工作的大楼命名为Dayone。事实上,Dayone、Daytwo背后的实质是什么?

●Dayone:创新者的窘境(破局点)。

●Daytwo:行将进入创新者的窘境的在位企业(极限点)。

你的极限点就是你的失速点。几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰,但贝索斯却认为,你达到人生巅峰的那一天,就是你要倒霉的那一天,所以我永远要在Dayone。

2、如何保持Dayone的活力?尤其在一个大的组织里,那个抓手是什么?

事实上,从Dayone起步向Daytwo的趋势,像时间一样不可逆,这背后的力量是什么?熵增定律,即任何一个封闭系统,不断消耗能量,释放出无法被回收的能量。“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。而且,熵持续增加的趋势是不可逆的,从有序到无序的趋势也是不可逆的。

对于这一点,贝索斯在1998年致股东信就明确提出:我们一定要反抗熵增。反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。

·抵制形式主义

随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义,你不再关注结果,而只是确保流程正确。但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司,事实上,一个公司陷入Daytwo状态的标志就是流程限制了你的操作。

·小团队

亚马逊有24万员工,但大多数团队都非常小,最著名的就是“两个比萨团队”,员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

·开放系统

贝索斯有一个反熵增的大杀器:将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后,它就会面临真实的竞争,它必须了解用户的需求。因为亚马逊只是它一个天使用户,最后就变成了AWS这样的情况,完全对外界服务了。因为在早期,AWS只是为了避免技术官僚化,内部使用,但后来完全变成对外商业服务,使用量甚至超过了内部使用量。

案例:第三方卖家平台(Marketplace)

亚马逊一开始只是卖自己的东西,但后来它开放给第三方,而且,贝索斯还把比价工具,开放给所有消费者。这个业务很显然会伤害亚马逊的利益,遭到了无数人的反对。比如你要买一本书,你可能会搜到一个二手书最便宜,那个书商就会不高兴;别人卖的东西,比亚马逊自己卖的便宜,那这个业务负责人就不高兴。贝索斯说,那又怎么样?我就是要用外部倒逼,我能做到我的价格是全场最便宜的。

我们无法复制贝索斯成功的创业故事,但他的思维方式可以帮助我们打开思维的边界。

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